ABC de la Negociación Informal

El ABC de la Negociación Informal, igual que cualquier ABC, consiste en tener las pautas básicas y, a la vez, eficaces que resuelvan la mayoría de las situaciones en una determinada materia. Al igual que para otras situaciones en la vida, tenemos protocolos de intervención, para las situaciones, donde debemos negociar, no solemos crear ningún tipo de procedimiento que nos permita trabajar a partir de él. Negociar es resolver aquellas situaciones donde lo obtenido no es lo esperado y se busca aumentar los resultados favorables por medio de esta herramienta de la Interacción Humana. Todos tenemos claro que ante estas situaciones, cuando no obtenemos lo que esperábamos, debemos de intentar aumentar lo que se ha recibido, y a la vez siendo una acción que a todos antes o después nos toca vivir, son muy pocas las personas que tienen un plan de acción, un protocolo de intervención un ABC de gestión.

Un ABC no debe de ser algo que se deseche cuando se adquieran otras habilidades, sino que al igual que pasa en otras actividades, debe de ser algo que luego pase a ser el esqueleto de cualquier forma de trabajo en las Negociaciones que hacemos, si bien, un buen ABC puede ser suficiente para poder utilizarlo toda la vida. Recordemos que no hay muchas personas que consideren necesario tenerlo. No tenerlo, supone que la persona se siente lo suficientemente competente para poder gestionar estas situaciones sin una estructura o porque entienda que simplemente no es necesario tener esta estructura para una persona “normal”, que no se dedica profesionalmente a ello. Al año imparto más de cincuenta seminarios de técnicas de negociación. Las personas vienen buscando, técnicas mágicas que resuelvan todas sus situaciones en las que negocien. Estas personas buscan tener la llave que les permita ganar todas las negociaciones. Para mí, esa técnica no existe, lo primero es que si fuese así todo el mundo la utilizaría y dejaría de ser eficiente, ya que al realizarla todos la utilizarían, tanto el que gana la negociación, como el que la pierde. Por eso Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton, crearon en la década de los setenta del siglo XX, la famosa “Teoría de los Mutuos Beneficios”. Es en esta situación donde los dos ganan, ya que los dos tienen la percepción de haber obtenido algo más que lo que tenían cuando “se sentaron a la mesa”. Incluso ellos, en su famosa teoría hablan de las personas que no quieren negociar, y hablan de como protegerse de estas situaciones, en donde  la otra persona no quiere colaborar en un “Win to Win”, en un ganador-ganador,  y que esto no repercuta en nuestras posibilidades y sea perjudicial para nosotros. Para ello, Fisher Ury y Patton hablan de un parámetro que toda persona debe de evaluar, buscar y poseer antes de negociar. Esta herramienta la podíamos llamar el comodín del negociador, podríamos decir que es la carta que tirar, cuando la otra parte no quiere llegar a un “Win to Win”. Esta carta es lo que podríamos llamar un plan B, es decir, son las famosas alternativas. Ellos llamaron a estas alternativas, MAPAN o Mejor Alternativa al Proceso de Acuerdo Negociador. Dicho de otras palabras y de forma clara. Si él no quiere intentar negociar, no quiere buscar un “Win to Win” ¿qué puedes hacer tú, para que la situación no te arrastre y termines peor que como empezaste? De hecho, hay negociadores que plantean la negociación desde este parámetro, desde las alternativas, no negociando hasta que no se encuentre qué alternativa existe, y valorando esta, la alternativa, como posible resultado del proceso de negociación. Esta forma de actuar tiene como factor importante, que el peor resultado a la negociación ya se conoce y, que es aceptado por el negociador de forma que podíamos afirmar que  se ha conseguido un cinco, se ha conseguido asegurar el peor resultado posible en la negociación. Esto, que puesto así parece muy bonito, no siempre lo es, ya que no siempre se obtienen tan fácilmente unas alternativas que aceptemos como un cinco en la negociación, como una vía de escape al proceso cuando este adquiere derroteros que no nos son interesantes.

Dentro del ABC que realicemos para gestionar nuestras negociaciones, debemos de incluir este factor, debemos de incluir el MAPAN. ¿Y además del MAPAN que otras técnicas o principios debemos de incluir? Existen dos parámetros a tener en cuenta, las negociaciones informales, las que se realizan en el día a día, deben de cumplir con dos factores, que no son necesarios en las negociaciones formales, aunque si convenientes. El primero es la sencillez, las personas no están acostumbradas a formas o protocolos relacionados con el mundo de la negociación. El segundo es la rapidez, las personas tienen su vida y si negociar con nosotros le supone un  problema mayor que el beneficio que puedan obtener haciéndolo, dejarán de querer interactuar y no podremos obtener resultados positivos. Por ello, todo ABC de negociación debe de ser sencillo, rápido y tener alternativas. A partir de aquí podemos tener un protocolo ABC realista, que se pueda utilizar en cualquier situación; en el servicio de atención de una gran superficie, en atención al cliente, con cualquiera de nuestros proveedores del día a día, con nuestros vecinos, con nuestros compañeros de trabajo, con nuestros empleados y nuestros jefes o con nuestra familia y amigos.

Una vez evaluado desde donde debemos empezar, que debe de cumplir un ABC en Negociación, ahora debemos de crearlo, jugando claro con los parámetros de, sencillez, rapidez y realista. Si el protocolo es rápido, debemos tener claro que la persona esté enfocada en la negociación desde el primer segundo, que no pierda detalle, para ello debemos de hacer que su atención esté fijada sobre los puntos que nos interesa trabajar. La mejor forma de hacer esto es jugar con las web semánticas, con las uniones que existen en el cerebro entre los distintos conceptos. De esta manera podemos hacer que una persona active la atención hacia el estímulo que nosotros consideremos adecuado. Está claro que en una negociación el estímulo adecuado es el “SI”, ya que queremos que conteste afirmativamente a nuestras ofertas y que no tenga las web semánticas del “NO” activadas. La forma más rápida de activar las web semánticas relacionadas con el “SI”, es decir frases donde la persona afirme que eso es cierto, que eso es así, que es “SI”. Con tres afirmaciones será suficiente para activar las web semánticas del “SI”. Una vez que le tenemos enfocado en el “SI”, será más factible que acepte nuestra proposición. Esta se dará en la cuarta aseveración, y seguidamente antes de que le de tiempo a contestar, se debe de cambiar el punto de comparación. Cada vez que recibimos una información, el cerebro ejecuta unas valoraciones sobre la información recibida, una de estas valoraciones se realiza por comparación. Se compara la información recibida con otra que tenga el cerebro. Si la comparación es negativa para el individuo, este no aceptará la propuesta indicada, si por el contrario la comparación es positiva para la persona, esta aceptará lo ofrecido. Para no dejar nada al azar, debemos de darle nosotros el punto de comparación, para que esta salga favorable a nosotros. Esto se hace presentado la propuesta en un argumente Disyuntivo, en un Dilema, lo que Córax de Siracusa llamaba un Cornuto. Hemos dicho que no vamos a dejar nada al azar, por eso el Dilema, que está compuesto por dos lemas, tampoco lo dejaremos al azar. Pondremos en la opción 1, en el lema A, nuestra proposición, nuestro objetivo, y pondremos en la opción 2, en el lema B, nuestra alternativa, nuestro MAPAN. De manera que igual que el jaque pastor del ajedrez, en cinco movimientos podemos terminar la partida. Debo de insistir que este proceso es tan  sencillo, fácil y rápido como resolutivo. Su secreto está en la forma de presentarlo, es ahí donde se conecta con el cerebro de la otra persona, y donde podemos aumentar exponencialmente nuestras posibilidades de éxito.

Recordemos el ABC aquí expuesto: A.- Presentamos tres afirmaciones a las que la persona responda “SI”, B.- Presentamos una afirmación que no debe ser afirmativa al 100% como las anteriores, para guiar a la persona hacia nuestro objetivo, C.- Presentamos en un Disyuntivo nuestro objetivo y nuestras alternativas. Para poder recordar el ABC, podemos hacerlo, recordando, A.- Afirmaciones, por las tres afirmaciones que damos, B.- Bacteria, por la afirmación que colocamos como afirmación sin serlo al 100%, C.- Cornuto, por el Disyuntivo que presentamos. Por lo que este ABC sería: Afirmaciones, Bacteria, Cornuto.

Existen otras posibilidades para los ABC de gestión de negociaciones informales, todas ellas válidas, aquí se presenta una como ejemplo de lo que debe de ser un ABC. Shakespeare decía que “La mejor improvisación, es la que se entrena”. En interacción humana la mejor forma de improvisar es entrenar estructura. Cree sus ABC y aumentará su Competencia.

Las herramientas anticonflicto

Tener las herramientas anticonflicto, supone tener las habilidades, conocimientos o destrezas suficientes para no crear o potenciar conflictos. Un conflicto no deja de ser una situación que no es agradable para quien esta inmerso en ella, no hace falta percibirlo, no hace falta sentirlo, basta con encontrarse dentro de un conflicto, para darse cuenta de lo desagradable que llega a ser estas situaciones para quien esta inmerso en ellas. El conflicto tiene una peculiaridad como situación, y es la percepción de una necesidad no cubierta por una o varias partes que intervienen en él, esto lo hace más complicado de gestionar y regular, ya que se debe de llegar a localizar la necesidad no cubierta para poder poner fin al conflicto como situación. Tener o conocer las habilidades que permiten no crear o potenciar conflictos, ayudará a cualquier persona que las posea a no empeorar la situación actual, o a saber las consecuencias que puede tener no cumplir con dichos parámetros.

Existen tres herramientas o conceptos que deben de saber gestionarse en relación con los conflictos. De manera que si existe un conflicto, este se puede llegar a relacionar con uno de estos tres parámetros. Estas herramientas son: la afinidad, el equilibrio y el comportamiento. Los tres factores están descritos en este orden, ya que es este orden el que guarda una relación con la franja temporal con la que jugamos, de manera que para períodos de tiempo muy cortos, la afinidad es la mejor herramienta para combatir el conflicto. En períodos temporales intermedios, será el equilibrio el que guarde más fuerza como herramienta anticonflicto y, por último, en período de tiempo de larga duración deberemos enfocarnos en el comportamiento. Esto quiere decir que las tres herramientas son complementarias, y si estamos en una situación de período de larga duración y no hemos establecido afinidad ni cuidado el equilibrio, no vamos a poder trabajar comportamiento, ya que este se sustenta de los otros dos, al igual que el equilibrio se sustenta de la afinidad. Veamos uno por uno en que consiste cada una de estas herramientas.

La afinidad podemos definirla como proximidad, analogía o semejanza hacia un objeto de actitud. Esto quiere decir que cuando se nos presenta una idea, una persona o una cosa, realizamos una respuesta hacia ese objeto, esta respuesta se denomina actitud. Esa actitud es de afinidad cuando definimos el objeto de la actitud, como próximo, análogo o semejante a nosotros. Esta respuesta tiene un gran valor en las relaciones humanas ya que es un patrón antropológico del Homo Sapiens. Nuestro antepasado el Homo Erectus comenzó a almacenar la comida, este almacenamiento se puede considerar la primera posesión de valor del género Homo, al que pertenecemos. Poseer grandes almacenajes de comida, daban valor al individuo que los tuviera, de manera que existían dos tipos de individuos, los que trabajaban para conseguir almacenar comida y los que atacaban a quien poseían almacenes de comida. Los dos tipos actuaban con el mismo fin, tener almacenajes de comida, tener posesiones. Este es el principio de las alianzas entre individuos, alianzas que se hacían buscando aumentar la seguridad contra quien quisiera robar las posesiones, de manera que aquellos individuos con los que se tenía alianza no eran peligrosos, mientras que los que no se conocían podían serlo. Este es el principio de la afinidad, principio que se ha mantenido dentro de nosotros, de los Homo Sapiens como una necesidad psicológica orgánica, como la necesidad de establecer lazos y vínculos emocionales con otras personas. Esta relación de afinidad es satisfactoria cuando el individuo cubre un patrón relacionado con el afecto, la aceptación y la valoración que hace de la situación.

Y ¿por qué esto es tan importante a la hora de gestionar conflictos? Nuestro cerebro evalúa cada estímulo que recibe, realizando varias evaluaciones. La primera de ellas y que dirigirá el foco atencional de cada individuo, se hace a las pocas milésimas de segundo de que nuestro cerebro perciba el estímulo. Esta valoración es muy simple, el cerebro evalúa si el estímulo percibido es positivo, neutro o estresante. Esta primera valoración, el cerebro la debe de hacer en base a un parámetro, y la pregunta está clara, ¿a cuál? Seguro que usted ya identificó el parámetro, el cerebro evalúa un estímulo en su primera evaluación como positivo, neutro o estresante en base al grado de afinidad que tiene con él, en base al grado de proximidad, analogía o semejanza que tiene con él. Saber crear afinidad con las demás personas, permite que los demás no le vean en principio como un estímulo estresante, que les pueda crear un conflicto. Aprender a evaluar a los demás y copiar sus patrones le ayudará a crear afinidad.

El equilibrio, es el parámetro que nuestro cerebro busca mantener en cada respuesta que da. Cada vez que se evalúa un estímulo, el cerebro evalúa las posibles respuestas a las que opta y se decidirá por aquella que perciba que mantendrá al individuo en equilibrio. Este equilibrio fue definido por Walter Cannon como Homeostasis. La homeostasis es la propiedad de los organismos vivos que consiste en mantener estable sus condiciones internas en relación al entorno, de manera que los organismos tienen un sistema de compensación que busca regular sus condiciones internas, regulando este estado con los cambios externos, creando compensaciones para ello. Cada vez que el organismo pierde este equilibrio interno, el organismo tiende a restablecerlo. Estos desequilibrios internos, que pueden darse en distintos planos, se conocen con el nombre de Necesidades. De manera que un organismo se desequilibra cuando percibe que no está cubierta una de sus necesidades, y el organismo se enfoca en cubrir esta necesidad para poder volver al equilibrio. Estas acciones enfocadas a cubrir la necesidad, a volver a restablecer el equilibrio, la homeostasis, crean un foco atencional específico, se realizan con una conducta que se basa en un posicionamiento del individuo, posicionamiento que no desaparecerá hasta que no desaparezcan los intereses implícitos que mantienen dicho posicionamiento, hasta que no desaparezcan las necesidades no cubiertas.

El cerebro da mucha importancia a la primera evaluación que hace de un estímulo. Los estímulos con el tiempo dejan de ser novedosos y comienzan a tener una identidad para el cerebro ya que son conocidos por este. En las primeras situaciones donde se encuentran cerebro y estímulo, la evaluación primaria es muy importante ya que no existe mucha información sobre el estimulo, cuando esto se va alargando, el estímulo comienza a tener identidad para el cerebro. Si esta identidad se ha creado bien, si se ha desarrollado afinidad con el cerebro, la evaluación primaria deja de tener importancia ya que no hará saltar las alarmas de amenaza. Es en estos períodos intermedios, donde se debe de cuidar el equilibrio del individuo, donde se debe de cuidar la homeostasis, donde se debe de cuidar no crear la percepción de que se es el responsable de la creación de necesidades no cubiertas, ya que esto haría saltar las alarmas del cerebro y crearía situaciones conflictivas. Es por esto que después de crear una imagen de su estímulo, como no estresaste, el nuevo objetivo es crear una identidad de ese estímulo basada en el mantenimiento del equilibrio interno de la otra persona.

El comportamiento es el factor a trabajar a largo plazo de nuestro comportamiento diario. No con una situación en concreto, sino como la suma de todos los comportamientos que se tienen y que son percibidos por una persona que hace que el cerebro de esa persona, vaya sumando esa identidad que tenemos como estímulo, a todas nuestras respuestas, a todas nuestras actitudes, a nuestro comportamiento en el día a día, creando una reputación del estímulo en su cerebro. Esta reputación es lo que la persona va a valorar a la hora de que realicemos una u otra acción, considerándola como un ataque hacia ella, o como un acto donde no había intencionalidad. Crear buenas o malas reputaciones, como estímulos en los cerebros de los demás, nos permite realizar más acciones que aquellos estímulos con mala reputación. La reputación no deja de ser la constancia de un sentimiento en el tiempo. Las emociones tienen una gran importancia a la hora de tomar decisiones, tan importantes son para nuestras decisiones, que las marcas comerciales buscan unir su marca a una emoción, buscan tener una reputación muy fuerte en nuestro cerebro, que les permita cometer errores, y que nosotros como clientes se los perdonemos y sigamos comprando sus productos. No por el producto que nos venden, sino por la marca que está detrás. La personas no dejamos de ser estímulos igual que las marcar comerciales, para el cerebro de los demás. y al igual que estas, quien consiga crear una reputación fuerte y buena, consigue que se le perdonen errores que cometa, no por el error, sino por quien lo ha cometido. Igual que pasa con las grandes marcas comerciales. Una reputación sana, está basada en la coherencia de la misma, se debe de estudiar qué estímulos son los que se quieren vincular a la imagen, para ir creando identidad y que esta identidad mantenida en el tiempo de como resultado la reputación buscada.

Las herramientas que hemos visto, son como ya se ha indicado, herramientas complementarias, debiendo realizar la primera para poder pasar a la segunda y esta para llegar a la tercera, ya que no deja de ser un proceso que se debe de seguir. Es la persona la que debe de saber como ir creando este proceso en su día a día. Comenzando por crear afinidad con las personas, no siendo luego el responsable de su pérdida de equilibrio y, por último, creando un comportamiento que sea percibido con la reputación que se busca crear.

La Crítica

La Crítica es una acción que está directamente relacionada con la interacción humana. Criticar o recibir una Crítica es una de las posibles respuestas que podemos realizar o recibir como resultado a una actitud, a un comportamiento o a una comunicación. Saber hacer una Crítica y todavía más importante, saber asumir una Crítica es un factor directamente relacionado con las habilidades sociales. Esto quiere decir que esta acción, responder de forma eficaz a una Crítica no es un patrón genético, que traigamos en nuestro ADN, sino que quien lo realiza de forma adecuada es producto de un proceso de aprendizaje. Aprendizaje que, por un lado, muchas personas han conseguido en su vida de forma inconsciente, debido a los resultados de sus interacciones con los demás o más específicamente, debido a sus experiencias, que han hecho que nuestro cerebro aprenda la forma más eficiente de resolver esa situación. O bien, por otro lado, por el entrenamiento consciente en técnicas sociales, que hace a ciertos individuos que practican este tipo de habilidad, aumentar su competencia a la hora de gestionar este tipo de situaciones. Lo importante de la información presentada, es que se puede aprender a interactuar de forma más eficiente.

La Crítica como tal, tiene el problema de que ataca la competencia de quien la recibe. La competencia es una de nuestras necesidades psicológicas orgánicas, necesitamos tener la percepción de que está cubierta, de que somos competentes. Cuando percibimos que tenemos una necesidad sin cubrir, nuestra conducta se dirige a cubrir esta necesidad es, por ello, que puede resultar un parámetro no fácil de controlar. Pero es necesario, poder controlar esta situación, para poder dar una respuesta, no correcta, pero si eficaz, para salir de la situación. Recibir una Crítica, es recibir un mensaje en el que se nos dice que hemos cometido un error. Los errores no son malos, es más, los errores son necesarios para el aprendizaje. Cuando se comete un error, se nos indica algo que hacemos mal y podemos subsanarlo, podemos corregirlo, el problema es que desde pequeños la cultura marca e iguala el error a la incompetencia, en vez de premiar a quien se arriesga a errar, más que el que se conforma con no salir de su zona de confort y no cometer errores.

Recibir una Crítica supone recibir el aviso de que se ha cometido un error, pero seamos mas críticos con esta situación, no todas las Críticas que recibimos tienen buena intención, ya que existen Críticas que tienen como objetivo, como fin, sacarnos de nuestro objetivo, cambiar nuestro foco atencional. Nuestro cerebro tiene un parámetro que podemos llamar atención, el cual gasta una gran cantidad de energía, eso hace que solamente podamos tener “encendido” una parte de él en cada momento. En concreto, los expertos hablan de que podemos tener encendido un 2% de nuestro cerebro, esto que parece poco, si tenemos en cuenta el número de neuronas y de sinopsis, uniones entres ellas, que cada cerebro tiene, supone una cantidad que supera las seis cifras de neuronas y de uniones. Pongamos un ejemplo, cuando hacemos una tarea, como puede ser escribir en un ordenador, nuestro cerebro tiene ese dos por ciento enfocado a la tarea que realizamos, si en un momento dado suena el teléfono y lo cogemos con un manos libres, podemos atender la llamada, pero si enfocamos a la conversación telefónica no tendremos la suficiente atención para seguir escribiendo en el ordenador, o bien escribiremos en el ordenador y perderemos información que nos da quien nos ha llamado, o bien atendemos la llamada y no seguimos escribiendo, ya que este 2% va variando según enfoquemos a una u otra tarea. Pasemos ahora a ver un ejemplo de Crítica. Usted es un trabajador que tiene a la vez trabajadores a su cargo, y ha observado que en la última semana uno de ellos esta llegando media hora tarde, con lo que se dirige a él, con la intención de indicarle que debe de intentar corregir tal acción. El empleado recibe el mensaje que usted le envía y contesta lo siguiente “a mi tú no me hablas así”. Está usted recibiendo una Crítica sobre como debe de tratar a una persona, puede ser que sea cierto, que no haya sido muy acertada la forma de llamarle la atención o que por el contrario, el empleado busque desestabilizarle. El caso es que si contesta a la aseveración del empleado, directamente su foco atencional, variará y se enfocará en el trato que deben de recibir las personas, dejando de lado el horario que esta establecido y la hora en la que debe de estar trabajando el empleado. Esto es debido a ese 2% que tenemos activado, por eso recibe el nombre de foco atencional. Gestionar una Crítica, no solo consiste en jugar con un parámetro. Gestionar una Crítica, consiste en trabajar tres parámetros casi de forma simultánea. Se debe de evaluar si la Crítica es cierta o si busca desestabilizar nuestra atención, se debe de evaluar si la persona que hace la Crítica es alguien con el que debemos de guardar una relación en el tiempo, y se debe de gestionar el foco atencional para que no vaya dirigido hacia parámetros que no nos interesen tener activados en ese momento, y que no permita tener el 2% enfocado en gestionar la Crítica.

Por lo dicho anteriormente, tenemos cuatro situaciones diferentes a la hora de resolver una Crítica. La primera es una Crítica constructiva hecha por alguien con el que no tenemos que cuidar la relación. La segunda es una Crítica destructiva hecha por alguien con el que no tenemos que cuidar la relación. La tercera es una Crítica constructiva con alguien con quien si tenemos que cuidar la relación y la cuarta es una Crítica destructiva con alguien con quien si tenemos que cuidar la relación. De las cuatro situaciones, tenemos dos donde la Crítica tiene una función constructiva y otras dos donde la Crítica tiene una función destructiva. Este debe ser el primer parámetro, que debemos de resolver cuando se recibe una Crítica. Para ello, la técnica adecuada en estas situaciones es lo que se conoce como Pregunta Asertiva, esta técnica consiste en no contestar a la Crítica, sino pedir más información sobre la misma, para poder evaluar si realmente es una Crítica constructiva o solo tiene la intención de desestabilizarnos. Preguntar “¿A qué te refieres?” obliga a la persona que hizo la Crítica a dar explicaciones de porqué la hizo. Quien tenga realmente motivos, los expondrá en ese momento, pero quien hizo la Crítica para desestabilizar, no dará razones, sino que contestará con algún tipo de afirmación que no aclarará nada el porqué de la Crítica.

Una vez contestada la Pregunta Asertiva, tendremos ya la evaluación de que tipo de Crítica es, si es una Crítica constructiva, venga de quien venga, lo más coherente y honesto es dar las gracias por la Crítica y aprender del error cometido. Pero si por el contrario, la respuesta obtenida no aclara nada, demuestra que no existía un motivo real, para criticar, sino que era una forma de desestabilizar, debemos de contestar en función a quien haga la Crítica destructiva. Si es una persona con la que no tenemos relación, la técnica que es más recomendable para esta situación es el llamado Disco Rayado, esta técnica consiste en no salirse del discurso, obviando la respuesta de la otra persona y volviendo a enfocar rápidamente en nuestro objetivo, plantéense que el objetivo de la Crítica es desestabilizarle, y ya hemos visto lo que sucede en su cerebro, su atención cambia de foco, de manera que el 2% de su cerebro que está activado, se apaga para encender otro. Esto es lo que quiere la otra persona, lo que busca con su crítica, y esto es lo que hay que intentar evitar, para ello repetir su discurso por una segunda o tercera vez, es crucial para indicar que la crítica no hace mella en su objetivo. Por último, si la Crítica destructiva viene de alguien con el que hay que guardar una relación, el Disco Rayado no es la mejor técnica, debemos de proteger la relación existente entre nosotros y la persona que hace la Crítica. Para ello, existe la técnica del Banco de Niebla, esta técnica consiste en buscar qué parte de la Crítica es correcta y aceptar ésta, indicando a la vez una aseveración que vaya encaminada a dirigir la atención de quien hace la Crítica. En el ejemplo puesto sobre la persona que llega tarde, evaluamos la Crítica, y contestamos, “es posible que no deba de hablarte así, eso no quita de que tú has llegado tarde y eso debemos de solucionarlo”, colocamos el “es posible”, para que parezca que aceptamos el error de cómo nos dirigimos a él, sin realmente reconocerlo, por eso, esta técnica también se la conoce como la Claudicación Simulada.

Ante una Crítica, no conteste directamente, puede ser el objetivo de la misma, busque más información y luego evalué si la persona a la que va a contestar, es alguien con el que debe de guardar relación, o por el contrario, es alguien con el que no tiene relación y gestione la Crítica dependiendo de dicho parámetro. Las técnica sociales, son aprendidas, solo hace falta entrenarlas, hasta que se vuelven hábitos.

La Lógica

La Lógica, es un factor que debe de tenerse en cuenta a la hora de gestionar situaciones. Tener Lógica, sentido común o ser razonable, son conceptos a los que se suele aludir en el momento de gestionar situaciones relacionadas con la interacción humana. Planteamos que algo tiene Lógica, que es de sentido común, o que es razonable cuando lo percibimos de una determinada manera. ¿Hasta qué punto estos parámetros son subjetivos? ¿Tenemos todos la misma Lógica, el mismo sentido común y la misma forma de razonar? es más, ¿podemos hablar de conceptos diferentes? o por el contrario ¿son formas de definir el mismo factor desde distintos puntos? Lo cierto es que percibimos las cosas como Lógicas o ilógicas.

La Lógica es definida como “la ciencia que expone las leyes, modos y formas de pensar”, podríamos decir que intenta explicar el pensamiento humano, y el pensamiento humano es el producto del proceso de la razón. Por lo que, para ver en qué se basa la Lógica, debemos de desarrollar el proceso de razonamiento. El proceso de razonar tiene tres fases, estados o niveles. Estas fases son la aprehensión simple, la proposición y la inferencia. La primera fase o aprehensión simple no deja de ser la percepción que se tiene de las cosas, ideas o personas, pero sin emitir ningún tipo de juicio o dictamen sobre ellas, sin definirlas ni calificarlas. Cada concepto que tenemos registrado en nuestro cerebro, cada parámetro que existe y reconocemos, cada persona que identificamos, son objetos que han dejado una representación dentro de nuestro cerebro. En nuestra vida tenemos experiencias y vamos formándonos como individuos y personas. Esas experiencias van utilizándose para guardar representaciones de factores relacionados con ellas, como pueden ser las personas que vamos conociendo. De manera que, mañana si nos encontramos con alguna de estas personas, seremos capaces de identificarlas. Podríamos decir que el primer nivel del razonamiento se basa, en el reconocimiento de los objetos que conocemos por experiencias y formación, objetos que no dejan de ser, Personas, Cosas o Ideas, lo que yo coloquialmente defino como PCI (Personal Computer Information) o la información que tiene nuestro ordenador personal, nuestro cerebro. Información con la que jugamos, información que utilizamos en cada situación que vivimos. Está claro que este primer nivel es necesario para poder emitir un juicio o mejor un razonamiento sobre algo. ¿Cómo podríamos juzgar o razonar sobre algo que no identificamos? seria absurdo, ¿verdad?

El segundo nivel del razonamiento es la unión de dos de estos conceptos por medio de una cópula. Esta unión se llama promoción, y lo que se hace al unir dos conceptos, es la emisión de un juicio. Por ejemplo, unimos el concepto de una persona que conocemos, Manolo, con el concepto de rubio, de manera que creamos una proposición con los conceptos de Manolo-rubio, la cópula que los une en este caso es el verbo ser, Manolo es rubio. Este juicio esta formado por dos conceptos, y es lo que se denomina un Modus. Los Modus correctos son la afirmación del antecedente y la negación del consecuente ejemplo, si Juan es Rubio, si no es rubio no es Juan. Existen dos formas de crear Modus que son incorrectas, estas formas son la afirmación del consecuente y la negación del antecedente. Por ejemplo, si es rubio es Juan, si no es Juan no es rubio. Cuando alguien emite juicios, crea uniones entre dos conceptos, la forma de refutar su lógica es haciéndole caer en alguno de estos errores. Las proposiciones las hay de cuatro clases, las llamadas A, que sean universales afirmativas, las llamadas E, que son universales negativas, las llamadas I, que son las particulares afirmativas y las llamadas O, que son las particulares negativas.

El tercer nivel del razonamiento, es el de emitir un razonamiento, y esto se hace a partir de los juicios que una persona ha ido montando en su vida. Estos juicios hacen que se vayan creando asociaciones de los mismos que reúnen alguna característica. Imagínense que todas las personas rubias que conoce un individuo son altas. Esto hace que la mente de esta persona asocie la característica de ser rubio con la característica de ser alto, razonando que, las personas rubias son altas. Este razonamiento, lo que nos indica de este individuo es que, en los juicios que ha desarrollado, se ha dado la coincidencia de que las personas que él identifica con la característica de ser rubio, son además altos. Por lo que su razonamiento es que existe una unión entre ser rubio y ser alto. Debemos de pensar que es un parámetro lógico, ya que dentro de su conocimiento esta Lógica existe. A esta forma de razonar, donde se saca una norma de los juicios que se tienen, se le llama razonamiento inductivo. Este razonamiento es el culpable de muchos de nuestros juicios, pensemos que la afirmación los rubios son altos, es la unión de dos conceptos por medio de una cópula, y esto como se ha visto antes es un juicio, es decir, este juicio es una proposición de tipo A, universal afirmativa. Ahora nos hablan de una persona y nos dicen que es rubia, como nosotros ya tenemos un razonamiento inductivo sobre las personas rubias y es que tienen la característica de ser altos, creamos un segundo razonamiento uniendo esta norma que tenemos con el caso en particular que se nos da, y razonamos que esta persona debe de ser alta, a esta forma de razonar se la denomina razonamiento deductivo. Este tipo de razonamiento se produce cuando un caso en particular se compara con un juicio que se tenga ya creado y esta comparación se haga sobre el antecedente del juicio que se posee. Todavía existe una tercera forma de razonar, esta tercera forma es, que igual que antes nos hablan de una persona, pero ahora la característica que se nos indican de esta persona es que es alto. Igual que antes ya se tiene montado un juicio, donde se unen las características de rubio, como antecedente y alto, como consecuente. Cuando el concepto a comparar entre un juicio de un caso particular y una norma ya creada por el individuo, es el consecuente de la norma, entonces hablamos de razonamiento hipotético.

Cuando nacemos, con nuestras experiencias y formación vamos creando juicios por razonamiento inductivo, vamos creando normas, creencias y valores, que una vez vayamos creciendo nos sirven para desarrollar el razonamiento hipotético-deductivo, y así poder utilizar nuestros conocimientos para dar razonamiento a los nuevos acontecimientos que pasan en nuestra vida. Cuando una persona indica, asevera o afirma algo, lo que nos está dando es la puerta a cómo está montado su razonamiento inductivo, a qué creencias, normas y valores responde su Lógica. Podemos entender que la Lógica tiene unos parámetros universales desde los que es estudia, ya que su forma de desarrollarse es la misma en todos los individuos. Pero la Lógica de un individuo, es su Lógica, es su forma de razonar, es su sentido común, ya que está formado a partir de sus experiencias y conocimientos. Es su verdad, su forma de ver el mundo. Las situaciones conflictivas, no se resuelven indicando que nuestra Lógica es buena, se resuelven analizando la Lógica de los demás, se resuelven conociendo las normas, creencias y valores de una persona, se resuelven llegando a su razonamiento inductivo. Y al pensamiento inductivo, se llega escuchando a las personas cuando hablan. Detrás de cada juicio, de cada aseveración que una persona pronuncie, busque qué apoya a ese juicio, qué inferencia ha creado la persona para dar esa afirmación y conocer a la persona, así podrá trabajar su afinidad y creará influencia sobre ella.

El Argumento Patético

El Argumento Patético o argumentar con principios patéticos, es una forma de defender una postura mucho más habitual y cotidiana de lo que nos podemos pensar. Si lleváramos un registro de cuantos argumentos de los que nos presentan, o de cuantos argumentos de los que nosotros presentamos a los demás, cumplen con la premisa de ser patéticos, nos podríamos echar las manos a la cabeza. Si esta forma de argumentar es tan cotidiana, y es utiliza de forma tan extendida, la pregunta que nos debemos hacer es, ¿por qué motivo se utilizan tanto, este tipo de argumentos?

En los tiempos de Pericles, allá por el siglo V a. C., los grandes Sofistas utilizaban ya argumentos patéticos para exponer, demostrar o justificar sus posturas. Aristóteles, el creador del árbol de la Retórica, desarrolla las tres ramas de la retórica en base a los principios del Ethos, Pathos y Logos. Dándole ya una gran importancia a los sentimientos y las emociones a la hora de crear retórica. La palabra Pathos, significa emoción o sentimiento. El Pathos es la parte de la retórica que utiliza los sentimientos para afectar al juicio de quien recibe el argumento. El Argumento Patético es aquel argumento que está basado en parámetros emocionales, con los que busca conseguir su objetivo de defender una determinada posición o postura.

La Retórica debemos de verla como una disciplina que estudia las técnicas que, a través de la comunicación, se pueden utilizar para poder persuadir a la audiencia. No se sabe con certeza quien fue su creador, aunque todos los indicios marcan a Córax de Siracusa como uno de los padres de la misma. Utilizar la Retórica es utilizar herramientas que ayudan y potencian el mensaje que se quiere emitir, con el objetivo de influenciar en la audiencia que lo recibe. Aristóteles, entendió que está forma de influenciar, tenía tres ramas, que si bien, se trabajaban de forma conjunta, debían de diferenciarse y definirse por separado. Aristóteles marcó como ramas de la Retórica, la Imagen (Ethos) de la persona que emitía el mensaje, la emoción (Pathos) o forma de emitir los sentimientos como parte de los mensajes, y la Lógica (Logos) o parámetros racionales como son los datos y las garantías que justifican la conclusión de un argumento.

Durante siglos el árbol de la Retórica Aristotélica se ha mantenido casi intocable. Es en el siglo XX, cuando se comienzan a realizar estudios sobre la influencia que tiene una determinada comunicación sobre quién la recibe, por la forma y manera en la que ésta está construida. En la Universidad de Yale, en la década de los años cincuenta, un grupo de investigadores dirigidos por Carl Hovland comenzó a estudiar cómo se podía influenciar por mediación de la comunicación la actitud de las personas. Estos estudios dieron paso a otros que fueron tratando, cada vez de forma más directa, el cambio de actitud de las personas por medio de la comunicación. En el año 1986, los estudios de Petty y Cacioppo concluyeron en una teoría que ellos denominaron ELM (Elsboration Likelihood Model) o Modelo de Probabilidad de Elaboración, donde postulaban un modelo para dar explicación a los procesos persuasivos que tenían ciertos mensajes y formas de comunicar. Estos dos psicólogos indican que existen dos vías de procesamiento de la información, estas vías tienen formas de trabajo diferentes, a la primera vía la llamaron vía periférica y a la segunda vía la llamaron vía central. La utilización de una u otra vía por parte de un individuo cuando recibe información depende de parámetros personales y ambientales, parámetros que hacen que cada vía sea la que va a utilizar el individuo para recibir la información en cada situación. No es que la información sólo se reciba por una de las dos vías, sino que dependiendo de la situación, será la información que entra por una de estas vías la que más poder o fuerza tenga en la actitud que tome el individuo referente a la información recibida.

La primera vía, la vía periférica tiene una naturaleza heurística, mientras la vía central, está más enfocada a analizar la información de forma lógica y racional. Como se ha dicho, la información entra por las dos vías y por las circunstancias personales en las que se encuentra el individuo y el ambiente en el que transcurre la situación, hace que sea una de las vías las que más fuerza tenga a la hora de gestionar la información.

Simplificando mucho esta forma de ver el cambio de actitud por medio de la comunicación, se podría decir que la vía periférica es más emocional y la vía central es más racional. De ahí que muchos argumentos basados en las emociones, los argumentos patéticos, sirvan perfectamente como razonamiento para defender posturas.

Imagínese que se encuentra en un vagón de metro, en un metro dónde sus vagones están unidos todos unos a otros de manera que no existe barrera física entre el comienzo y final de cada vagón, de manera que desde dentro del metro, se pueden visionar todos los vagones. Ahora usted está en uno de esos vagones, y escucha un ruido metálico, como de algo que va rozando metal contra metal. El ruido es intermitente, y en cada intervalo suena más cerca de usted, observa como las personas del vagón donde usted viaja, comienzan a mover la cabeza, buscando con la mirada el fondo del metro, lugar del que proviene el ruido. Usted hace lo mismo, gira la cabeza, y se encuentra con la siguiente imagen: ven a un hombre sentado en el suelo de espaldas a ustedes, en las manos lleva dos chanclas cortadas por la mitad que utiliza como una especie de calzado. El hombre apoya las manos en el suelo y levantando los glúteos se desplaza avanzando de espaldas, mientras que arrastra sus pies descalzos, cubiertos por unos calcetines. En cada desplazamiento alarga la mano derecha y empujando con la chancla, acerca a sus caderas una pequeña olla metálica que se ha quedado retrasada con el último desplazamiento. Es el sonido de la olla rozando con el suelo, el sonido que le hizo a usted girar la cabeza, buscando que era lo que sucedía. Cuando llega a mitad de su vagón, el hombre se para, agarra la olla con la mano derecha y la levanta todo lo que puede por encima de la cabeza, la gente que le acompaña en el vagón comienza a darle dinero, usted mismo busca dentro de su monedero una moneda para darle. Su moneda es de un euro, igual que las monedas que le dan el resto de personas que le acompañan en el vagón. En total seis personas le dan una moneda al hombre, que agradece estas acciones, con un gesto bajando la cabeza hacia el suelo a la vez que dice “que Dios se lo page, muchas gracias, muchas gracias” y continúa su camino hacia el siguiente vagón donde usted observa que realiza la misma operación, con un resultado muy parecido al del vagón donde usted viaja. Lo que tardaba el individuo en desplazarse de un vagón a otro eran unos dos minutos. La línea de metro era mediana, el metro tardaba unos treinta minutos en recorrerla.

Esto que se le ha presentado es un Argumento Patético, que busca crear una emoción de pena, y que tiene como objetivo que usted de una limosna a esta persona. Este argumento busca trabajar sobre la vía periférica de la influencia. Sea un poco crítico con lo que se le ha descrito. El metro tarda en recorrer todas las estaciones de su línea unos treinta minutos, la persona tarda en desplazarse de vagón a vagón unos dos minutos, más medio minuto que esta solicitando limosna entre desplazamiento y desplazamiento, esto le asegura diez paradas para solicitar limosna. Usted ha visto que en cada vagón, unas seis personas le daban monedas, casi todas de un euro, por lo que podemos poner que saca unos cinco euros por parada, con diez paradas cada media hora, lo que le hace ganar un total de cincuenta euros cada media hora. Pongamos ahora que hace el recorrido dos veces al día, solamente, una por la mañana y otra por la tarde. Esto le da un total de cien euros de ganancias a la hora. Cien euros es el precio de una silla de ruedas de segunda mano, pero si esta acción, la acción de pedir limosna, la realiza en silla de ruedas, es muy posible que pierda más de un 80% de las ganancias, por perder el poder del Argumento Patético. Seamos más críticos todavía, ¿y si la persona, al final del día se levanta y se va a su casa andando? No quiero con esto que dejen de dar dinero a las personas que piden, realmente no sabemos quién lo necesita y quién es un artista creando Argumentos Patéticos, solamente percibimos quien parece más necesitado y a ese es al que le damos dinero, no siempre siendo así. Quien consiga crear un buen Argumento Patético, conseguirá más limosnas que aquel que no lo consiga, sea más o menos necesitado que otros. Nuestro cerebro compra estructura, no compra contenido. Córax de Siracura planteó hace 2.400 años, cómo uno de los principios de la Retórica, la importancia de parecerlo, por encima de serlo. Hoy en día el enunciado de Córax sigue marcando la diferencia. Los Argumentos Patéticos tienen como misión enfocar la atención de quién los recibe hacia una emoción, buscando que sea la vía periférica la que trabaje, por encima de la vía central, más analítica y lógica.

Quien consiga activar la emoción adecuada, vinculada a la situación, creará un Argumento Patético y muy posiblemente usted lo comprará. En un caso como el anterior, valore el pensar que ha ayudado a alguien que lo necesitaba, más que pensar que he caído en un timo y, en situaciones más serias, evalúe qué existe detrás de la emoción, analice si existe la lógica en lo que le presentan si la emoción desaparece.

Por otro lado, los Argumentos Patéticos, sirven para resolver situaciones de corta duración, donde la vía periférica es más rápida que la central en el cambio de actitud, y además son los argumentos ideales para tratar con personas que no tienen la competencia suficiente para valorar correctamente un argumento lógico basado en datos y garantías. Es por esa razón que utilizamos diariamente los Argumentos Patéticos.

El Miedo

El Miedo, es una sensación, un estado, un proceso fisiológico que inunda todo nuestro cuerpo creando una respuesta adaptativa. Esta respuesta es biológicamente necesaria para el individuo, ya que le permite responder de una forma eficiente al estímulo que lo causa. El problema que tiene el Miedo es que no deja de ser una percepción, no deja de ser una forma de comprensión y proyección de lo que esta pasando, y es aquí donde comienza el problema del Miedo. Como tal, el Miedo es necesario, para la raza humana, el Homo Sapiens utiliza el Miedo para responder a aquellos estímulos que considere amenazantes, he aquí el problema del Miedo, que no se activa en los estímulos realmente amenazantes para el individuo, sino en aquellos que el individuo crea que son amenazantes.

En 1872, Charles Darwin, que unos cuantos años antes había escrito “El origen de las especies” (Darwin, 1859) plantea en un nuevo libro la relación que existe entre los estados emocionales y las expresiones. Darwin lo escribe después de cartearse durante un lustro con un francés, autor de “Mecanismo de la fisonomía humana o análisis electrofisiológico de la expresión de las pasiones” (Duchenne, 1867) en el que se hace una conexión entre la excitación nerviosa y los movimientos musculares. Darwin utiliza la teoría de este libro junto con sus análisis para plantear la naturaleza evolutiva de los estados emocionales. Darwin habla de las emociones como estados fisiológicos que tienen una función que cubrir en el individuo. Dentro de estos estados emocionales, se encuentra el Miedo. Su funcionalidad es hacer que el individuo que lo active, que sienta Miedo, no realice ciertas acciones que podrían ser peligrosas para él.

Pero si bien el Miedo, tiene sus expresiones, tanto faciales como corporales bien definidas, podríamos hablar de una universalidad de la kinésica del mismo, no sucediendo lo mismo con su activación. La aparición, activación o sensación del Miedo es totalmente subjetiva en el individuo, y ante la misma situación, habrá individuos que sientan este estado mientras otros no activarán este proceso. Existe un patrón de ansiedad en el ser humano que es una consecuencia evolutiva. Los principios darwinianos plantean que en los primeros homínidos, había unos que tenían más probabilidades de sobrevivir. Imagínense a un antepasado de nuestra especie, que estaba recolectando tranquilamente en la sabana, de pronto por el rabillo del ojo, percibe una silueta. Esta silueta, tiene una característica específica para su cerebro inconsciente, tiene simetría lateral de eje vertical, es decir, es igual en los dos lados. El homínido, nuestro antepasado, podía hacer dos cosas, quedarse a explorar que era aquello que había captado su visión periférica o bien salir corriendo y huir de aquella situación. Esta claro quien tenía más probabilidades de sobrevivir, el que huía llegaba a su cueva y podía reproducirse, pasando este patrón de huida ante algo que podría ser peligroso a su descendencia, mientras que los que se quedaban a examinar lo captado, podían ser devorados o eliminados. Esto hizo que evolutivamente la especie humana tenga un rasgo de ansiedad. Ernest Becker en su libro “La negación de la muerte” indica que la respuesta al miedo fue una forma de supervivencia de nuestros antepasados y que esto ha dado paso a una especie hiperansiosa que constantemente inventa motivos de ansiedad, incluso cuando no existen.

Por todos es sabido, el estudio que existe en psicología sobre la relación que hay entre lo que es cierto o real y aquello que el individuo entiende o percibe como cierto, aún no siéndolo. Uno de los padres de esta forma de pensar y ver el comportamiento humano fue Albert Ellis, quien después de leer “Ciencia y Cordura” (Korzybski, 1933), comenzó a estudiar la unión entre pensamiento y conducta. Creando, en 1954, las TREC (Terapia Racional Emocional Conductual). Korzybski planteaba la importancia del pensamiento en los procesos perceptivos del individuo, y sobre ello creo la Teoría de la Semántica General. Ellis sobre los planteamientos de Korzybski desarrolló lo que él llamó distorsiones cognitivas, que creaban pensamientos falaces, que la persona utilizaba de forma habitual desarrollando creencias irracionales. Con estos planteamientos Ellis comienza a dar forma a lo que posteriormente se llamará TCC (Técnica Cognitiva Conductual) que desarrollaría Aaron T. Beck en 1960, planteando una verdadera unión entre el pensamiento  y la conducta.

Todos estos estudios y formas de ver el comportamiento humano, nos indican que existe realmente una unión entre lo que se piensa y lo que se realiza, entre el pensamiento y la conducta. El ser humano tiene un cerebro que aunque trabaje de forma holística, puede ser dividido en tres partes, por la época en la que  sus partes fueron desarrolladas. La parte más baja del cerebro es lo que denominamos coloquialmente cerebro reptil. Esta parte del cerebro trabaja en presente, es la parte más antigua del cerebro humano, y se dice que tiene una antigüedad de 400 millones de años. Por encima de este cerebro esta el cerebro que se conoce coloquialmente como emocional. Este cerebro trabaja en pasado y tiene una antigüedad de 200 millones de años. Y por último, la capa más alta de nuestro cerebro y lo que nos diferencia del 99% del resto de especies, es el cerebro que llamamos neocórtex. Este cerebro trabaja en futuro y tiene una antigüedad de 2 millones de años.

La emoción del Miedo es originaria del segundo cerebro, es decir, del cerebro emocional. Cuando se creó tenía como misión, frenar ciertas conductas o actitudes peligrosas para el individuo. La diferencia entre nosotros y el resto de animales, como se ha indicado es el tercer cerebro, es el cerebro que trabaja en futuro. Esto hace que podamos desarrollar pensamientos hipotético deductivos, de las cosas que todavía no han pasado. Sapolsky en su libro “¿Por qué las cebras no tiene úlcera?” (Sapolsky, 1995) explica de una forma magistral, la diferencia que tienen ciertos procesos en los animales que no tiene este tercer cerebro y los humanos. Nosotros como especie, somos capaces de analizar y evaluar situaciones presentes, proyectándolas a un futuro próximo. Esto que es una ventaja en muchos procesos, en otros, como son las emociones, no lo son tanto, si no somos capaces de controlar y gestionarlas adecuadamente.

Poder sacar partido a la emoción de Miedo, es un proceso que ayudará a cualquier profesional a ser más competente dentro de sus labores profesionales. En negociación no es diferente, ya que un negociador se enfrenta en muchos momentos al Miedo de resultados adversos, de acciones con malos resultados, de posibles respuestas no esperadas. Todo esto, parámetros no existentes, son proyecciones de nuestra mente, de posibles consecuencias negativas de lo que sucede, de distorsiones cognitiva que crean pensamientos falaces que se pueden convertir por hábito, en creencias irracionales. Gavin de Becker uno de los mayores expertos a nivel mundial sobre la evaluación del peligro, indica que “el verdadero miedo es un don, porque es una señal de supervivencia que solo se activa ante el estímulo de peligro”. De Becker habla de dos reglas que permiten a las personas transformar el Miedo, sacándole partido al mismo. De Becker habla de “Temer a algo, es una evidencia sólida de que no sucede”, cuando se tiene Miedo de algo, no es a lo que está sucediendo en este momento, es a lo que se percibe que puede suceder. Una persona andando por un bordillo a 10 metros de altura, tiene Miedo de caerse, tiene Miedo de lo que puede suceder, el Miedo indica las posibles consecuencias que puede tener el acto que estas realizando, no las consecuencias que tiene en el presente. La segunda regla dice “Lo que temes rara vez es lo que piensas que temes, es lo que tú vinculas al Miedo”, vinculamos situaciones a emociones de Miedo. Esto es un condicionamiento por experiencias, así podemos decir que tenemos Miedo de hablar en público, por vincular esta acción al Miedo, siendo realmente otra la circunstancia que nos genera esta emoción. El Miedo en esta situación es el quedar como un incompetente, como alguien que no reúne las características suficientes para ser considerado por los demás como alguien apto para una acción, la acción de hablar en público. Pensamos que tenemos miedo a hablar en público, por asociación, pero realmente el Miedo está vinculado a una necesidad, como es la necesidad psicológica orgánica de competencia.

Recuerde que ante una situación en la que sienta Miedo, este le está indicando lo que puede pasar, ya que el Miedo se activa ante lo que todavía no ha pasado. Busque porqué se activa el Miedo y utilícelo como predicción de un acontecimiento futuro que puede suceder, y luego evalué realmente qué vinculación existe por asociación entre lo que yo creo que temo, y donde se encuentra el temor o Miedo real. Trabajando de esta manera podrá mejorar su adaptación al Miedo utilizándolo como un factor positivo, en vez de un parámetro negativo. Esto le permitirá ser más creativo y darle valor al miedo como indica De Becker.

Relación entre la Kinésica y la Conducta

Estudiar Lenguaje no Verbal supone analizar, entre otros, la relación entre la Kinésica y la Conducta, así como qué unión hay o existe entre estos dos parámetros. Este estudio, nos permitirá poder conocer su funcionamiento, explicar su porqué y realizar un análisis de los mismos, llegando su evaluación a tener una base sobre la que apoyarse, cuando alguien asevera que un determinado gesto o expresión significa algo. Con todo esto, no se está haciendo otra cosa que definiendo una conducta, de ahí que tenga que existir una relación entre la Conducta y la Kinésica.

La Kinésica son los los movimientos corporales; posicionamientos, gestos y expresiones, relacionados con la comunicación, bien sea consciente, que la persona los realice sabiendo que esta adoptando ese movimiento, o inconsciente, que la persona los realice sin darse cuenta de ello. La conducta, podíamos decir de ella que es la manera o forma que tiene alguien de comportarse. Sus patrones, los patrones de la conducta son los que definen el comportamiento de una persona, ya que como seres que interactuamos con el ambiente, no siempre nos comportamos igual, es decir, tenemos varios o distintos comportamientos en relación a las percepciones que recibimos de este. De forma que los comportamientos cambian de un ambiente a otro en la misma persona, ya que no somos igual en el trabajo, que en casa o con nuestros amigos. Cada uno de estos comportamientos están compuestos por actitudes de la persona. La actitud es la respuesta que se da a un determinado estímulo, estímulo que recibe el nombre de objeto de la actitud, objeto que puede ser una persona, una acción o una cosa. De manera que ante la percepción de algo, de un estímulo, se genera una respuesta llamada actitud. Bateson planteaba que era imposible no tener una actitud, era imposible no comportarse, y que esta actitud y este comportamiento generaba una información de cómo percibíamos a ese objeto. Esta información es lo que comunicamos sobre el estímulo percibido. Por ese motivo, Bateson afirmaba que no se podía no comunicar, ya que cada vez que se percibía un estímulo se generaba una respuesta, se generaba una actitud, la cual informaba de que representaba ese objeto de la actitud para el individuo, por lo que Bateson aseveraba que conducta y comunicación es lo mismo. Este planteamiento de Bateson lo reflejó Watzlawick en el primer axioma de la Teoría de la Comunicación Humana. Este axioma postula, que “Es imposible no comunicar”. A su vez, está amparado en que si la comunicación y conducta es lo mismo y, ante un determinado objeto no se puede no tener una actitud, ya que no existe la no actitud -y que si la actitud es información, es comunicación- es imposible no comunicar ante una situación, por lo que todo comportamiento es comunicación.

En 1968, Peter Lang postula el Modelo de la Triple Respuesta del Organismo para explicar la conducta humana. Esta triple respuesta está compuesta por la respuesta cognitiva, la respuesta emocional/fisiológica y la respuesta motora. La suma de estas tres respuestas, que están conectadas entre sí por una vía bidireccional, da como resultado la conducta humana. Lang indica que una de estas respuestas puede ser la que active la conducta y la causante de la conducta final del individuo. Para poder analizar la actitud, la respuesta que se da a un determinado objeto, es necesario hacer una evaluación de las tres respuestas, infiriendo a partir de ellas el motivo de la actitud explícita de un individuo. La respuesta motora está compuesta por los movimientos conscientes, o que se realizan conscientemente y, los movimientos inconscientes o los que se realizan de forma inconsciente. Los movimientos inconscientes, son aquellos movimientos de la respuesta motora que se realizan sin que el individuo tenga consciencia de que los está realizando. Estos movimientos inconscientes están directamente relacionados con dos principios, que explicarían porqué se producen. El primero es el denominado alerta fásica. La alerta fásica es un parámetro del sistema de atención del ser humano. El sistema de atención, entre otras acciones realiza la respuesta a un estímulo externo. Cuando el organismo percibe un estímulo del ambiente responde a este estímulo con una activación general que se denomina reflejo de orientación. Este reflejo consta de tres tipos de manifestaciones:

–     Conductuales: aquellas que son directamente observables.

–     Autonómicas (SNA): cambios en la frecuencia cardiaca y respiratoria, redistribución de la circulación sanguínea, cambios en la conductividad eléctrica de la piel.

–     Electrofisiológicas: modificaciones en EEG (ElectoEncéfaloGrama), desaparición del ritmo alfa, aumento de la magnitud de potencial evocado.

Estas manifestaciones generan una modificación fásica del estado de alerta.

Así, la alerta es la disposición general que tiene el organismo para procesar la información. Existen dos tipos de alerta: la alerta tónica que es la alerta en la que está posicionado el organismo en un momento dado; y la alerta fásica que es la rápida elevación del estado en el que se encuentra el organismo y que permite adaptarse al estímulo percibido. Cuando una respuesta motora está compuesta por manifestaciones conductuales de la alerta fásica, el individuo que las realiza no es consciente de ellas, y estas respuestas son patrones de lectura en el Lenguaje no Verbal.

El segundo principio de los movimientos inconscientes son los ‘reflejos medulares’. Guy Marchal define estos reflejos como una irritación de la piel con una excitación del entorno por aporte sanguíneo aumentado. Esto genera un picor localizado en la zona donde se localiza el proceso de vaso dilatación. La explicación a este proceso es una disociación entre las tres respuestas responsables de la conducta. Esta disociación se produce cuando la respuesta cognitiva y la emocional/fisiológica se disocia de la motora. Existen patrones conductuales que existían en especies filogenéticamente anteriores al ser humano, los antepasados del Homo Sapiens. Estos patrones, denominados vestigios, siguen estando presentes en el ser humano. Actualmente, el hombre no tiene la necesidad de generar estos patrones para poder comunicarse. Pero al estar en un estado cognitivo y emocional concreto, que está relacionado con un patrón, si este no se realiza con la respuesta motora, se produce un reflejo medular como recordatorio del movimiento que hay que realizar, para deshacer la disociación.

Como se ha indicado, estos dos principios están relacionados con la respuesta motora del la actitud de una persona, por lo que no deja de ser el movimiento que realiza la persona a la hora de comunicar, recordad que comunicación y conducta es lo mismo. Lang nos indica que la respuesta explícita está compuesta por tres parámetros, y que es uno de estos parámetros el responsable de la activación de la respuesta visible. Esto nos lleva a plantear que el inicio de una respuesta explícita, dónde existe un movimiento, puede tener su inicio o activación en una respuesta fisiológica o en una respuesta cognitiva. Por lo que los movimientos que comunican y que tienen una naturaleza inconsciente, posicionamientos, gestos y expresiones, pueden tener una base fisiológica o cognitiva. Los movimientos inconscientes de base fisiológica son aquellos que se activan desde parámetros fisiológicos, como pueden ser las alertas fásicas, mientras que los movimientos inconscientes de base cognitiva son aquellos que se activan desde parámetros cognitivos, como pueden ser los vestigios de comunicación que tenían nuestros antepasados.

Al desglosar la conducta en sus tres componentes o respuestas, permite tener una visión del carácter o motivo por el que se tiene cierta actitud, y permite realizar un análisis de la misma, pudiendo indicar sus antecedentes. La Kinésica y sus componentes; posicionamientos, gestos y expresiones, son la respuesta motora de la actitud, y pueden tener un activador de origen fisiológico o de origen cognitivo. Para poder poder valorar y dar significado a la Kinésica se debe de analizar su relación con las respuestas fisiológicas y cognitiva y evaluar si alguna de estas es la causante de la misma ya que así se podrá definir la función de dicho movimiento.

La importancia del error en la Competencia

Podríamos hablar de muchos factores importantes para desarrollar la Competencia. La importancia del error en la Competencia, en su desarrollo y aumento, es algo que no estamos acostumbrados a oír. Se habla de la importancia del sacrificio, de la importancia del entrenamiento, de la importancia de la experiencia, pero todos estos parámetros no serían eficaces en el desarrollo de la Competencia si no estuviesen ligados al error. El error es un parámetro entendido como malo, que debe de intentar bordearse, no tocarlo. ¡Cometer errores es malo!, es algo que hemos escuchado toda la vida. Pues bien, cometer errores no sólo no es malo sino que es beneficioso, es necesario para el proceso de adquisición de la Competencia, claro está siempre y cuando el error no sea un hábito del individuo, sino un posible resultado de las acciones que este realiza en su intención de ampliar su zona de Competencia.

Ya desde pequeños nos enseñan a odiar el error. Es fácil ver esas libretas de clase todas subrayadas y marcadas de rojo, indicando los errores que has cometido, indicándote lo mal que has realizado una letra, has contestado a una pregunta o has intentado resolver un problema. Nuestra vida va unida a ese constante marcaje de las acciones, conductas o tareas que realizas mal, avisándote que no es así como se debe de hacer. Esto hace que tengamos una asignatura pendiente con el error, intentemos taparlo, hacer que los demás no se enteren que lo hemos cometido, incluso mentimos para intentar alejar un error de nuestra autoría.

Esta forma de enseñanza y aprendizaje tiene dos problemas para el individuo: uno es la sensibilidad que se tiene al error, no lo soportamos y lo consideramos como un resultado inaceptable, y dos hace que el individuo se centre en una zona de seguridad dónde sabe que es muy posible que no cometa errores, una zona de confort que controla y en la que se siente cómodo. Nos da pavor pensar en el error, se tiene verdadero terror a cometer errores, socialmente el error esta asimilado a la incompetencia, a la falta de destreza y a la torpeza. Consideramos competentes y expertos a las personas que no cometen errores y los ponemos como ejemplos a seguir. Pero estas personas, realmente ¿nunca han cometido errores? ¿han llegado a ese punto de destreza sin tener errores?, si esto es así ¿cómo saben lo que se debe de hacer en cada situación? ¿han acertado siempre por casualidad o suerte?¿que les ha hecho tomar una opción en una situación y no otra?

El cerebro resuelve o responde a un estímulo por comparación. Cada vez que percibimos un estímulo, el cerebro lo analiza, evalúa y compara con la información que tiene, y es a partir de aquí que el cerebro toma una decisión. Se dice de hecho que nada es bueno o malo, sino que depende con que se lo compare el estímulo coge un significado para el individuo. Ese es uno de los puntos a trabajar en desarrollo personal, hacer que la persona cambie los puntos de comparación que realiza su cerebro cuando recibe el estimulo. Un ejemplo básico en esto es la nota de un examen. Un siete en un examen ¿es una nota buena o mala? pues como se ha dicho según con que se compare. Si el cerebro la compara con un seis, será una buena nota y si se le compara con un ocho será una mala nota. Si ahora estamos en una situación donde tenemos dos posibles opciones, dos posibles alternativas, cómo sabemos cual es la mejor, o cuál es la que debemos de tomar en ese momento. ¿Cómo no cometemos el error de escoger la peor opción? conociendo los resultados de las dos opciones, y claro está la forma de conocer el resultado de las dos opciones, se llama experiencia. La experiencia nos dice que, esta opción es mejor que la otra. Lo que hay implícito aquí es que conocemos las consecuencias de tomar la opción descartada, ya que hemos cometido ese error anteriormente y nuestro cerebro ha aprendido de ello.

El físico Niels Bohr indicó que “un experto es una persona que ya ha cometido todos los errores posibles  y que se pueden cometer en un ámbito, situación o ambiente”, esta definición nos deja claro dos cosas. La importancia del error para poder llegar a ser competente en un parámetro y la utilización muy a la ligera que se suele realizar de la palabra experto. El error es un factor importante en la adquisición de la Competencia. Es necesario cometer errores en el período de formación de una persona, por dos motivos, primero para poder adquirir destreza y experiencia en resultados de situaciones, y el segundo para perderle el miedo, pavor y terror que se tiene al hecho de cometer errores. El gran problema de esto es la educación que recibimos, que sigue en muchos casos marcándonos el error como el coco, del que debemos de alejarnos y distanciarnos.

Carol Dweck psicóloga de la Universidad de Stanford, lleva décadas dedicadas al estudio del error en la educación y su importancia a la hora de crear una educación satisfactoria que sirva como base para  desarrollar adultos competentes a la hora de enfrentarse a los diferentes estímulos que les deparará la vida. Dweck plantea que ya desde muy pequeños se nos enfoca de forma equivocada, hacia qué es importante de un estímulo, la forma de afrontar el estímulo, como se enseña desde pequeños a afrontarlo, es errónea. Dweck habla de que los niños no aprenden a aprender, factor necesario para el resto de su vida, en los diferentes estudios y experimentos que realizó, halló que la m

ayoría de los niños entienden el error como un signo de la estupidez y no como la base del conocimiento. Uno de los estudios más famosos de Dweck fue el que realizó a 400 niños de quinto grado de doce escuelas de Nueva York. El estudio se componía de tres experimentos relacionados entre sí. La primera parte de los experimentos era igual para los tres y consistía en realizar un puzzle, una vez terminada la prueba se le comunicaba al niño la nota obtenida y se le daban elogios sobre el trabajo realizado. A la mitad de ellos se elogiaba su inteligencia, mientras que a la otra mitad se elogiaba su esfuerzo. A partir de aquí se hicieron tres experimentos diferentes, el experimento A, consistía en ofrecerle al niño un segundo puzzle, pero esta vez se le permitía que escogiera entre uno fácil, parecido al anterior y, uno más difícil que el anterior, indicándole que con el más difícil y complicado aprendiera más. Los resultados fueron abrumadores, el 90% de los niños que se elogiaron por su esfuerzo escogieron el puzzle complicado y solo el 40% de los elogiados por su inteligencia escogió el puzzle más complicado. El experimento B, consistía en pedirle al niño realizar un puzzle muy difícil, que era una prueba para un niño de octavo grado. El resultado de este segundo experimento fue que los niños elogiados por su esfuerzo trabajaron duro y con ahínco para intentar resolver el puzzle, mientras los elogiados por su inteligencia, enseguida se desanimaron y abandonaron la prueba. Una vez que dejaron por imposible la prueba, se les permitió ver un video de como otros niños habían realizado el puzzle y se les pidió que eligieran entre ver un video de un niño que tampoco lo consiguió como ellos o ver un video de un niño que si concluyó la prueba. Los niños felicitados por su inteligencia tenían más interés en ver videos de otros que como ellos no habían terminado la prueba, mientras que la mayoría de niños felicitados por su esfuerzo mostraron interés en ver cómo se realizaba la misma. El experimento C, consistía en realizar un segundo puzzle de las mismas características que el primero. Los niños que fueron elogiados por su esfuerzo, mejoraron en un 30% en la realización de la prueba, mientras que los elogiados por su inteligencia descendieron en un 20% en la realización de la prueba. Dweck concluyó su experimento indicando la importancia del enfoque educacional, hacia dónde se eduque a enfocar en la realización de una actividad, para que se desarrolle más la tolerancia al error, ya que lo que importa es el esfuerzo, no el resultado, que viene dado por el esfuerzo al realizar una acción, enfocar en la inteligencia crea una intolerancia al error por asimilarlo a la incompetencia.

El aprendizaje debe de contar con la posibilidad del error, se debe de aceptar este no cómo un paramento inaceptable, sino como parte del proceso de adquisición de la Competencia. Quien nunca se haya equivocado en un determinado ambiente, situación o ámbito, nunca podrá ser considerado un experto. Acepte el error, evalúelo y analice porqué se ha producido, no se centre en los éxitos, eso ya ha demostrado que sabe hacerlo, céntrese en los errores y busque el motivo por el que se han producido para que esto no vuelva a repetirse.

La Fuerza Mental

La Fuerza Mental, podemos entenderla como la capacidad o la habilidad que tiene una persona en un determinado momento para poder mantener sus parámetros racionales activos y sus parámetros emocionales controlados. Para que los primeros no desaparezcan y, los segundos no se activen tanto que lleguen a secuestrar a los primeros, creando lo que en inteligencia emocional se denomina el secuestro emocional. Poder tener la Fuerza Mental suficiente en una determinada situación, permitirá a quien posea esta capacidad o habilidad mantener la conciencia situacional, parámetro fundamental para poder gestionar de forma consciente la situación y no trabajar por automatismos.

En cualquier actividad que una persona realice, el mantenimiento de la conciencia situacional, marca la competencia de gestión de la situación. Podemos hablar de conducir, de escribir, de hablar, de realizar cualquier actividad en un ambiente o entorno. Existe una mala utilización de la palabra “competencia”, probablemente por lo que entendemos que significa ser incompetente. Entendemos ser incompetente como algo malo, como que no somos eficaces a la hora de realizar una determinada tarea. La percepción de no cubrir la competencia activa una necesidad, la necesidad psicológica orgánica de competencia. Las necesidades mueven nuestra conducta de una forma muy específica. Cuando se activa una necesidad, la conducta del individuo se dirige a cubrir esa necesidad, esto hace que se activen determinados protocolos encaminados a conseguirla lo más eficazmente posible.

La competencia como tal, debe de verse de otra forma diferente, debe de verse como un concepto relativo y no como un concepto absoluto. De hecho, y si somos muy críticos con el significado de competencia, todos somos incompetentes y en algunas situaciones o ambientes, podemos llegar a ser competentes realizando ciertas acciones o tareas. Pongamos el ejemplo de conducir, todo el mundo que conduce, si se le pregunta por su competencia para hacerlo, contestará que es competente, ya que percibirá contestar que no es competente, como sinónimo de ser mal conductor. Realmente, todos somos incompetentes conduciendo y solamente cuando se den unos parámetros concretos se puede considerar que bajo esas circunstancias somos competentes. Todo el mundo es capaz de coger un vehículo y conducirlo desde su casa a su lugar de trabajo, por ejemplo. Pero si cambiamos los parámetros, si le pedimos a alguien que conduzca en el campeonato del mundo de fórmula uno, es muy posible no sólo que llegue el último, sino que además de ello se salga o tenga un accidente durante la prueba. ¿Por qué se da esto? ¿No es la persona competente para conducir? Efectivamente no se es competente para conducir en esas circunstancias, en cambio, sí se es competente para conducir en otras circunstancias, las cuales dominamos más, por aprendizaje. El punto al que se quiere llegar con este planteamiento es, por un lado, la importancia de la información o los datos que nuestra mente tiene y, por otro, lo que sucede cuando se dan circunstancias en las que se percibe u observa la posibilidad de que suceda algo que no nos gusta.

Ante estas situaciones, dónde como hemos visto, la información que se recibe es una amenaza para el individuo, la percepción de encontrarse en una situación de amenaza hará que se activen protocolos que ayudarán al individuo a defenderse de ese peligro, pero esto a su vez hará que se pierdan otras cualidades, como la de análisis de la situación, el pensamiento racional o la toma de decisiones creativa, que permite resolver situaciones de forma eficiente. El parámetro que puede permitir manejar estas situaciones con solvencia. Evaluar la información recibida y controlar ciertos procesos de forma que permitan al individuo poder mantener activas las cualidades que le pueden ser muy útiles en esta situación es la Fuerza Mental.

Para ello lo primero que debemos de tener claro es qué entendemos por Fuerza Mental. Podemos entender la Fuerza Mental como la fortaleza de la mente. Y la mente la entenderemos como, un proceso relacional y corpóreo que regula el flujo de energía y de información. Esta definición fue realizada por un grupo de expertos multidisciplinar dirigidos por Daniel Siegel, que durante cuatro años trabajaron el concepto de mente y la relación existente que tenía este con los demás parámetros del organismo. Lo que indica esta definición es que la mente regula la energía en relación a la información y que está regulación, se realiza corporalmente y mediante la relación que tiene el individuo con el ambiente. Cuando interactuamos con los demás, nos estamos relacionando con otros individuos, los cuales nos emiten una información que nosotros recibimos. La información que un individuo emite no es la información que otro individuo recibe, ya que cada individuo analiza los datos recibidos creando la propia información. La información creada por el individuo activa determinados procesos dentro del cuerpo del individuo. A este proceso, lo llamamos mente, la mente de cada individuo es única ya que codifica de forma totalmente personal los datos recibidos en su relación con el ambiente y, a su vez, estos datos los descodifica en información que de forma totalmente personal, activan ciertos procesos. Por eso la mente es única, ya que se dan dos parámetros totalmente personales. Por un lado, la descodificación de los datos recibidos y, por otro lado, la activación de procesos relacionados con esa información. Estos dos parámetros son la regulación del flujo de energía y de información. Existen determinados datos que el individuo descodifica como información que activa procesos, como se ha dicho anteriormente, que son capaces de inhibir ciertas habilidades del individuo, como la creatividad, racionalidad y análisis de la situación. Estos procesos, todos los individuos los tenemos, pero no en todos los individuos se activan ante los mismos datos. Como se ha mencionado, la descodificación de los datos en información primero y, la relación de la información con procesos fisiológicos segundo, son parámetros totalmente subjetivos. Los individuos que son capaces a mantener más tiempo activas habilidades como la creatividad, racionalidad o el análisis de la situación, son individuos que tienen mayor capacidad de adaptación en ciertas situaciones, son individuos que sus mentes tienen una mayor fortaleza, son individuos con Fuerza Mental.

Lo más importante a tener en cuenta en todo esto, es que la mente como tal, la relación del flujo de información y energía es un factor de aprendizaje. El individuo ha ido desarrollando por su formación y experiencias una determinada mente con una determinada fortaleza, lo que esto quiere decir es, que la fortaleza de la mente, la Fuerza Mental se puede entrenar y mejorar en cada individuo.

Trabajar y entrenar la Fuerza Mental, supone sobre todo, el estudio de qué datos son descodificados como amenazantes o peligrosos y, qué información de la descodificación de estos datos activan procesos fisiológicos de protección en el individuo. Cuando esto sucede, entendemos que el individuo no percibe la situación como segura. Para que suceda esto, para que la situación sea percibida como segura (SAFE) se debe de entrenar la Serenidad, para poder trabajar de forma Adaptativa la información a la situación y ser lo más Flexible posible con la Energía que está activa. Esto se consigue realizando un entrenamiento de dos fases: La primera, con un entrenamiento consciente, dónde la concentración del individuo debe de estar enfocada en percibir el valor de cada dato recibido, evaluando cuales de estos datos son realmente amenazantes y cuales solamente son VIRUS para la mente, que no permiten a esta trabajar de forma eficiente con los datos recibidos. Y la segunda, con un entrenamiento inconsciente, dónde por habituación se van cambiando el resultado de la información obtenida a partir de ciertos datos, así como la activación de ciertos procesos fisiológicos a partir de esta información.

El entrenamiento de la Fuerza Mental, requiere de un entrenamiento continuo y de una práctica constante, que poco a poco vaya aumentando la resilencia de la persona.

Dónde debemos enfocar, cuándo Negociamos

Un parámetro que hay que tener en cuenta es donde debemos enfocar, cuando negociamos. Para realizar cualquier tarea, se debe de ejecutar una acción y/o un rol determinado, y esto obliga a enfocar la atención a un determinado punto, crear un foco de atención. Foco que genera un gasto energético, debido al esfuerzo que se debe de realizar. Las distintas formas de interactuar tanto ínter como intra individuo, obligan a saber buscar este foco de atención, obligan a enfocar un determinado punto al que se presta atención y, al que no es tan importante prestar atención.

El gran problema que tiene el ser humano en estas situaciones, en las situaciones de gestión de un conflicto, de una negociación o de una mediación, es que normalmente estas situaciones activan parámetros fisiológicos que hacen que el organismo funcione por patrones de respuesta. Un conflicto no deja de ser una situación dónde existe una discrepancia entre lo que se desea y lo que se obtiene, entre lo real y lo deseado. Estas situaciones, son normalmente recibidas por el individuo como una amenaza, una amenaza por no conseguir lo deseado, o por lo menos porque lo que se consigue dista mucho de lo que se pensaba conseguir, aquí esta el kit de la situación, en la distancia existente entre realidad y deseado, a esta distancia la llamamos discrepancia.

Como funciona esta discrepancia en el individuo nos permitirá saber mejor, qué problemas tiene el ser humano a la hora de enfocar al lugar apropiado cuando gestiona una de estas situaciones.

Como ya se ha comentado en otros artículos, la respuesta que se emite a un estímulo y, debemos de recordar que lo que se consigue en una situación, no deja de ser un estímulo, es el resultado final de tres componentes que Peter Lang en 1968 marcó, cuando desarrolló su teoría de los tres componentes, su teoría de la triple respuesta. En esta teoría, se habla de un componente fisiológico, un componente cognitivo y un componente motor.  El componente fisiológico son las emociones. Las emociones son procesos biológicos que tienen una función adaptativa del individuo al medio. Cada vez que estamos en una situación dónde el equilibrio que tiene nuestro organismo con el ambiente se rompe o corre el peligro de romperse, estos procesos, las emociones, se activan para que no se pierda o se recupere lo más rápidamente posible el equilibrio. Las emociones relacionadas con el peligro, el daño  o la amenaza al activarse ponen en marcha protocolos que tienen como objetivo la protección de fenotipo, del individuo. Creando lo que Hans Selye definió en 1935 como Síndrome General de Adaptación, que todos conocemos como Estrés. El estrés no deja de ser un proceso que responde a la demanda por parte del ambiente buscando equilibrar al organismo, para que éste no pierda su competencia, para ello se adapta a la situación percibida. Este protocolo lleva instaurado en el ser humano desde toda su historia, de hecho es anterior al mismo, por eso su protocolo de activación mantenimiento y agotamiento es biológico y no cultural. Esto quiere decir que está hecho específicamente para contrarrestar otros peligros diferentes a los que resolvemos en  época actual. El ser humano tiene dos evoluciones, una genética o biológica y otra cultura. Esto que parece una ventaja no siempre lo es. En muchas situaciones tenemos que resolver situaciones culturales con procesos biológicos. Robert Sapolsky, uno de los mayores expertos en el estudio de las consecuencias del “Síndrome General de Adaptación” lo explica de una forma magistral en su libro “Porqué las cebras no tienen úlcera”.

En este libro Sapolsky compara a los hombres con un rebaño de herbívoros en la sabana africana. En esta comparación Sapolsky, plantea la misma situación vivida por un rebaño de herbívoros y vivida por lo que sería un grupo de seres humanos. La situación es el ataque por parte de un depredador, un león, y los momentos posteriores al ataque.

En la primera escena, dónde los protagonistas son el rebaño de hervideros, estos perciben al depredador, y su proceso de activación comienza su trabajo, al momento dónde el rebaño pasta tranquilamente en la sabana y percibe que el depredador tiene intención de atacarles, se le puede llamar momento 0. En esta situación los componentes del rebaño, son capaces de adaptar su organismo de una situación tranquila y relajada, a una situación tensa y activada, este proceso se denomina alerta fásica. La alerta fásica, es el proceso por el cuál se pasa de una situación determinada que se denomina alerta tónica, en este caso la alerta tónica es estar pastando placenteramente, a otra totalmente contraria a la que se tiene, aquí sería la de escapar de un peligro dónde se necesita que el organismo cambie de situación en décimas de segundo sin tener tiempo de adaptación a ello. Una vez que el rebaño comienza a huir, el depredador fija a la que cree que tendrá más posibilidades de ser capturada, después de unos minutos de persecución, el depredador captura a su presa. El resto del rebaño se para y sigue pastando no muy lejos de donde el depredador esta alimentándose con la presa capturada. Este proceso es cíclico, el rebaño entra en un estado de tranquilidad que sólo se activara durante unos minutos que dura la persecución. Durante este estado los componentes del rebaño adquieren estados de alta activación enfocados a huir del peligro que significa el depredador, pero cuando éste ya ha conseguido su objetivo, capturar una presa, los componentes del rebaño vuelven a relajarse y la activación desaparece.

En la segunda escena, sólo cambia el rebaño de herbívoros que ahora es un grupo de seres humanos que están plácidamente relajados en una sabana africana. De pronto, se produce el momento 0. Un depredador hambriento les ataca con la intención de conseguir comida, igual que el la situación anterior, se genera una alerta física en todos los componentes del grupo y estos salen corriendo para intentar librarse del depredador, e igual que en la situación anterior el depredador se enfoca en una presa y la persigue hasta alcanzarla. Hasta aquí parece que no hay diferencia entre el rebaño de herbívoros y el grupo de seres humanos. Es en este punto dónde empiezan las diferencias. Mientras el primero daban por terminada la situación y volvían a la situación anterior, podríamos decir que cerraban la tarea. El segundo grupo funciona de forma distinta. En el grupo de seres humanos cada individuo ha percibido las posibilidades que tiene de salvarse de un segundo ataque. Hay individuos que han visto cómo más de la mitad del grupo quedaba por detrás de ellos en la huida, mientras que otros han visto lo contrario, como más de la mitad del grupo quedaba por delante de ellos en la huida. Esto hace que haya individuos que perciban que tienen una alta probabilidad de supervivencia a un segundo ataque, y otros que perciban que tienen poca probabilidad de supervivencia a otro ataque de un depredador. En el primer subgrupo, los que se sienten seguros de un segundo ataque, su nivel de activación desaparecerá y volverán a un estado de tranquilidad, mientras en el segundo subgrupo, los que no se sienten seguros, no podrán bajar su activación, ya que esto es lo único que les puede permitir salvarse en un segundo ataque, permanecerán alerta y en un grado de activación elevado enfocados en el depredador que les puede atacar, y esto hará que no puedan prestar atención a los momentos en que se pueda descansar y los lugares apropiados para poder alimentarse, ya que su foco atenciones esta dirigido al depredador. De esta forma este segundo subgrupo entra en un buque de destrucción, ya que al no alimentarse y descansar adecuadamente, su activación en vez de mejorar sus posibilidades de librarse del siguiente ataque, las empeora.

Esta fabula que utiliza Saplosky para explicar la diferencia que existe entre el ser humano y el restos de mamíferos a la hora de resolver una situación de peligro, debido sobre todo a nuestra evolución, nos permite  explicar el problema que tenemos a la hora de gestionar un conflicto. Como ya hemos indicado, un conflicto es una amenaza. Mientras que la activación que provoca el no conseguir lo perseguido, lo deseado, se mantenga. La atención estará fijada en ese punto en lo que no se ha conseguido, estará fijada en el depredador, y no nos permitirá enfocar en otros puntos que permitan buscar soluciones alternativas de como conseguir lo que deseamos. En un conflicto hay parámetros implícitos, parámetros que no se ven a simple vista, dónde esta la solución del conflicto. Enfocar a lo que no se consigue, sólo para que no podamos percibir ni encontrar estos puntos dónde se haya la solución del conflicto.

Cuando nos activamos, uno de los procesos que comienzan a funcionar, es el llamado SAS, o sistema de atención superior. Este sistema funciona haciendo que el individuo se enfoque constantemente en el estímulo que provoca el peligro, hace que nos enfoquemos en el depredador, hace que nos enfoquemos en quien no nos ha dado lo que queríamos, lo que deseábamos. Ser capaces de bajar la activación primaria que se genera al no recibir lo deseado y adaptarnos a la situación actual, es primordial para poder trabajar el conflicto de forma eficiente y enfocarnos en dónde se encuentra el verdadero motivo por el que no se esta consiguiendo lo deseado.

En situaciones de activación, no se puede negociar, ya que nuestra atención estará centrada en el estímulo que explícitamente parezca peligroso, no en donde realmente esta el peligro. No negocie bajo estados de alta activación, cree un protocolo que le permita percibir que esta activado y posponga la gestión del conflicto o gestione su activación.

¿Somos todos iguales cuando Negociamos?

¿Negociamos todos de la misma forma? ¿Somos todos iguales cuando Negociamos? y si existen diferentes rasgos de personalidad ¿estos no intervienen en la negociación? Estas y otras muchas preguntas nos las podemos hacer cuando analizamos los modelos existentes a la hora de gestionar la interacción humana. Las técnicas de Gestión de Conflictos, de Mediación y de Negociación están enfocadas a cubrir las necesidades básicas y psicológicas orgánicas que todos los seres humanos tenemos. Es totalmente correcto que estos modelos se enfoquen en las necesidades, ya que la conducta humana se dirige a cubrir una necesidad cuando el individuo percibe su falta. Un conflicto se produce esencialmente por este motivo, por el enfoque del individuo o grupo de individuos a cubrir una necesidad.

Los conflictos no dejan de ser situaciones en las que existe una discrepancia entre lo que deseamos y lo que realmente obtenemos. Por ese motivo, intentamos cubrir la necesidad percibida, intentando acercarnos lo máximo posible a la situación deseada, a esta situación deseada la denominamos objetivo en la negociación o en la gestión de un conflicto. Esta forma de hablar, ver y sentir, un conflicto, una situación, es la correcta, ya que si somos capaces de saber qué hay detrás de la actitud que nosotros y la otra parte muestra, si somos capaces de encontrar los intereses implícitos de esa actitud, podremos desarrollar un proceso adecuado para gestionar eficientemente la situación.

Esta forma de gestión, es la que indican o marcan todos los manuales de técnicas y métodos de Gestión de Conflictos o de Negociación. Es la forma correcta, por el siguiente motivo: la conducta humana tiene un motor llamado Motivación, la Motivación da energía y dirección a la conducta, por lo que es la Motivación, la que hace que una persona o grupo de personas se muestren contrarias a una situación, acción u oferta de otra entidad. La Motivación no deja de ser un parámetro compuesto por cuatro componentes que interactúan entre sí de forma dinámica. Estos componentes son las emociones, las cogniciones, las necesidades y el ambiente. Los tres primeros sirven para cubrir y responder a lo que se percibe del ambiente, de manera que ante un ambiente determinado, una situación que puede ser un conflicto, el individuo desarrolla unas cogniciones, unas emociones y unas necesidades para dar respuesta a este ambiente que se percibe. Esto genera una respuesta del individuo ante el estímulo percibido del ambiente, a esta respuesta la conocemos como actitud. Toda actitud es funcional y tiene una función en el individuo que la desarrolla. Por un lado, las actitudes que dejan de tener funcionalidad, desaparecen de la conducta del individuo y a esto, se le denomina extinción de conducta. Por otro lado, las actitudes que tienen mayor funcionalidad, que con ella se consigan objetivos, tienden a repetirse más en el individuo, se le conoce como incubación de conducta. La funcionalidad de las conductas que se repiten en un individuo están directamente relacionadas con las necesidades que el individuo cubre con ellas. Estas necesidades son las cuatro necesidades fisiológicas; Alimentarse, Descansar, Reproducirse y Seguridad. Mientras que las tres necesidades psicológicas orgánicas: Autonomía, Competencia y Afinidad. Como ya planteó Maslow en su día, estas necesidades tienen una jerarquía, de manera que primero la conducta se enfoca en cubrir las fisiológicas y solamente cuando estas están cubiertas, la conducta se enfoca en cubrir las psicológicas.

Lo que marcan los modelos existentes en la gestión de conflictos y negociación, es cómo se gestiona el conflicto para cubrir las necesidades fisiológicas y psicológicas. Cómo se gestiona la situación, para poder llegar a un acuerdo, ya que la actitud del individuo cambiará al percibir que su necesidades están cubiertas. Esta forma de actuar se puede criticar desde el punto de vista de que no siempre es fácil saber qué necesidad intenta cubrir la otra parte con la actitud que esta tomando en el conflicto y, en estas situaciones, es el análisis y evaluación de la situación la que debe de darnos el interés implícito que existe detrás del posicionamiento de la otra parte y que sin él, sin este interés, no se podrá desbloquear la situación y llegar a un acuerdo, ya que nadie que no perciba que sus necesidades están cubiertas cambiará su actitud. No todo el mundo es tan claro y directo, indicando de forma explícita el motivo real de su posicionamiento. Teniendo que realizar un verdadero trabajo de investigación para llegar a la necesidad que se debe de cubrir con la propuesta que se realice y que permitirá gestionar eficientemente el conflicto.

Hasta aquí, todo parece correcto, se ha buscado el interés implícito que había en el posicionamiento de la otra parte, se ha encontrado la necesidad que intenta cubrir ese posicionamiento y ya se esta preparado para intervenir en la situación y gestionarla. Ahora bien, esta intervención ¿se hace siempre igual? ¿se presenta la propuesta igual a todas las personas? ¿somos todos iguales a la hora de recibir propuestas? En 1898 Edward Lee Thorndike presenta su tesis doctoral en la Universidad de Columbia, en la que se trata el parámetro de los premios y castigos que recibe una respuesta a un estímulo, lo que se llamó las contingencias. Estudios posteriores de Thorndike sobre estas situaciones hicieron que en 1911 denominara al fenómeno relacionado con las contingencias, la ley del efecto. Esta ley marca que cuando una respuesta recibe una contingencia buena para el individuo que la realiza, ésta se repetirá más, mientras que una respuesta con una contingencia mala para el individuo hará que esta se repita menos. Este parámetro fue utilizado por Burrhus Frederic Skinner para desarrollar el Condicionamiento Operante en 1948, tras los experimentos con la famosa caja de Skinner, en la que estudiaba el comportamiento de unas palomas al recibir alimento de forma aleatoria. La teoría de Skinner marca que los refuerzos positivos potencian una conducta mientas que los refuerzos negativos tienen a la disminución de la conducta. Esto nos plantea que cuando se da una propuesta a un individuo, se debe de ofrecer como un refuerzo positivo, como algo agradable que permita al individuo, percibiendo de esta manera. Y aquí empieza todo, los refuerzos positivos, ¿son iguales para todo el mundo?, los premios que se emiten, ¿deben de estar estructurados de la misma manera para todo el mundo?, hacer una oferta ¿significa saber quién la va a recibir para estructurársela de forma y manera que esa persona la perciba como algo gratificante? Las respuestas a estas preguntan son: NO, NO y SI, respectivamente. Se debe de saber a quién se le realiza una propuesta, para que esta encaje con su personalidad.

Hans Eysenck planteó en 1952, que las terapias psicológicas realizadas en esa época no aportaban ningún beneficio para la persona que las recibían. Eysenck estableció parámetros biológicos en la personalidad, creando el Modelo PEN. Este modelo de la personalidad se basa en lo que Eysenck llamó rasgos fuente: el rasgo Neuroticismo y el rasgo Extraversión, que son rasgos bipolares con parámetros positivos y negativos del rasgo y el rasgo Psicoticismo. Estos descubrimientos de Eysenck permitieron posteriormente crear la teoría de la personalidad denominada “big five” o los cinco grandes, los cuales son; Extraversión, Ansiedad (Neuroticismo), Autocontrol (Psicoticismo), Hostilidad (Psicoticismo) e Intelecto, teoría más aceptada actualmente sobre la personalidad y desarrollada por McCrae y Costa.

Dentro de todas estas teorías sobre la personalidad, Gray estudió profundamente el factor o rasgo de la extraversión, donde indicó que los estudios realizados por Eysenck sobre el SARA era el parámetro que se encontraba detrás de este rasgo. A su vez, el SARA o Sistema de Activación Reticular Ascendente, marcaba que había individuos con una activación cortical muy elevada, y que estos individuos no necesitaban situaciones ambientales que les activase la corteza. Estos individuos son de Rasgo Extraversión negativo y, que existen otros con una activación cortical muy baja y, que estos individuos necesitaban situaciones ambientales que les activasen la corteza, estos individuos son de Rasgo Extraversión positivo. Este rasgo, la Extraversión positiva o negativa, marca una respuesta distinta del individuo a los estímulos del ambiente, indicando que estos dos tipos de individuos reciben de forma distinta las contingencias de la respuesta dada a un estímulo.

Cuando se desea dar contingencias reforzantes a una persona con Rasgo Extraversión positivo, se deben de crear contingencias de carácter hedónico (dar algo bueno), pero cuando se desea dar contingencias reforzantes a una persona con Rasgo Extraversión negativo, se deben de crear contingencias de carácter Distónico (quitar algo malo). Por lo que, la forma de estructurar las propuestas para gestionar un conflicto, no deben de ser iguales, deben de ser equitativas a la persona con la que se tenga el conflicto. No todos somos iguales a la hora de percibir y gestionar nuestros conflictos.

Cuál es el objetivo en la Gestión del Conflicto

La realización de cualquier acción tiene un objetivo y, la gestión del conflicto no es diferente a las demás acciones que realizamos. Gestionamos los conflictos que se nos plantean en la vida con una intención. Esta intención no deja de ser el objetivo final por el que se interviene y realizan acciones para que el conflicto deje de existir. La realización de cualquier acción requiere del desarrollo de tres fases: una fase de análisis, una fase de creación de acciones que gestionen las contingencias y, la fase de intervención donde se desarrollan las acciones. Es la primera fase, la fase de análisis la más importante de todas, por la sencilla razón de que como se realice el análisis y la evaluación de la situación, así se crearán las acciones de contingencia y así se intervendrá. Y es en esta fase dónde se debe de marcar el objetivo que se busca para trabajar con él en las siguientes fases.

En el día a día, los conflictos que se intentan gestionar se resuelven de forma muy diferente que las negociaciones formales. Esto es debido a que no se dan las mismas condiciones que en una negociación formal para que se consiga percibir que se debe de gestionar de igual forma. Ahora bien, esto es un error, ya que si existen algunos parámetros que no se pueden seguir y desarrollar como se haría en un gestión de una negociación formal. Se sigue teniendo el mismo objetivo en las dos situaciones, tanto la gestión de una negociación formal, como la gestión de un conflicto. Por lo tanto, estas diferencias que existen entre las dos situaciones, no deben de servir para considerar que se deben de gestionar de forma distinta y con otros parámetros, métodos y herramientas, sino que se debe de adaptar las acciones que se realizan en la primera (negociación formar) para poder llevarla a cabo en la segunda (la gestión de un conflicto cotidiano del día a día de cualquier persona).

En la gestión de una negociación se debe de analizar y evaluar la situación para ver como desarrollar acciones que eliminen las contingencias que pueden aparecer en el proceso de la negociación. Las pérdidas y los costes del proceso negociador, el suelo y techo de la negociación, las alternativas a la negociación y, todos los puntos que se deben de contestar antes de comenzar con las siguientes fases. No se debe de pensar que estas acciones no deban de realizarse en la gestión de un conflicto cotidiano. Como parece claro que no se puede realizar tal como se expone, ya que a diferencia de la negociación formal, el conflicto cotidiano se debe de intentar gestionar la mayoría de la veces en el mismo momento en el que se percibe que existe, no teniendo tiempo de poder hacer una fase de análisis y evaluación estructurada como en una negociación formal. Esto no debe de llevar a la equivocación de pensar que no se puede hacer este análisis y evaluación. Recordemos que el análisis es la pieza fundamental de como se crean la herramientas y se interviene en la situación.

Un Coronel de la USAF llamado John Boyd, desarrollo a su vuelta de la guerra de Corea el Ciclo Boyd (Boyd Loop), que es más conocido por su acrónimo, Ciclo OODA (Observo, Oriento, Decido y Actúo) realizar los pasos del ciclo a mayor velocidad que el oponente permite anticiparse a su movimiento. La teoría de Boyd, indica que quien sea capaz a mover su ciclo de decisiones en tiempo real, su ciclo OODA, más rápido que el de su oponente, haría a este, a su oponente, salir de su ciclo OODA, de su ciclo de decisiones, perdiendo la gestión de la Situación. A esta situación, Boyd la llamo “out of the loop” (fuera del círculo).

Boyd, habla de dos conceptos básicos a la hora de gestionar el Ciclo OODA; La percepción y la Presión. El primero de ellos, la percepción, esta directamente relacionada con la primera O del ciclo, la observación. Boyd indica, que así se percibe, así se observa, y es sobre esta observación sobre la que va a girar todos los demás componentes del ciclo. Una mala percepción, una mala observación de un estimulo, generara una mala orientación del mismo y dará como consecuencia una mala decisión y por consiguiente una mala actuación. El segundo factor del que habla Boyd es la presión. Y Boyd plantea este parámetro como el tiempo que tiene el individuo para resolver una situación, en base a su competencia, en relación al tiempo que necesita para realizar la acción de dicha tarea. De manera y forma, que se crea una relación directa entre el tiempo que se tiene para realizar algo y el tiempo que se necesita para realizar esa acción. Si se divide el tiempo que se tiene para realizar una determinada acción, entre el tiempo que necesita el individuo para realizar esa acción, y el resultado que da la división es igual o mayor que uno, la presión será aceptable y el individuo podrá resolver dentro de su circulo, pero cuando el resultado de la ecuación es menor que uno, el individuo entrará en negativo, su rival esta haciendo girar su ciclo a más velocidad que el suyo y lo terminará sacando de él, la presión le hará salir del ciclo y perder la gestión de la situación.

Boyd a partir de estos parámetros cambio las bases del combate aéreo de la USAF. Creando los famosos cuadros de mandos y las nuevas tácticas de combate, en busca de mantener este concepto de ACE factor o Combat Awareness factor (factor de la conciencia en los combates aéreos), por medio del Ciclo OODA.

El Ciclo de Boyd esta considerado una de las mejores formas de expresar el ciclo de toma de decisiones en tiempo real. Lo que plantea Boyd, es la importancia de la percepción del estímulo sobre el que se quiere reaccionar. Esto no deja de ser el análisis y la evaluación que se realiza durante un proceso de negociación formal. Percibir de manera correcta el estímulo, tal y como afirma Boyd, es la clave para ejecutar una buena respuesta. Realizar un buen análisis y evaluación de la situación es una clave para el éxito en la intervención de un proceso negociador.

La clave en el análisis es contestar a las preguntas que se necesitan para poder evaluar la situación. En la percepción y observación del estímulo en tiempo real, pasa lo mismo y, el problema en esta situación es que se suele efectuar mal la pregunta a la que se tiene que contestar. Cuando hay un conflicto, nos preguntamos : “yo, ¿qué quiero?”, para saber como debo de intervenir, como debo de actuar. El problema es que la pregunta correcta en esta situación no es  “yo, ¿qué quiero?”, la pregunta correcta en esta situación es  “yo, ¿qué necesito?”. Contestar a la primera pregunta es tomarse el conflicto como una acción en que debo de ganar y el no conseguir el 100% de esto hará percibir al individuo la sensación de haber perdido, es intentar resolver un conflicto desde parámetros emocionales. Cambiar la pregunta hace cambiar la respuesta, hace cambiar el objetivo, dando un objetivo menos emocional, real y alcanzable, que permite al individuo gestionar el conflicto desde un parámetro más racional.

Cuando se encuentre con conflictos en su día a día y, tenga que resolverlos en tiempo real, no se conteste a la pregunta de  “yo, ¿qué quiero?”, hágase la pregunta de  “yo, ¿qué necesito?”. Esto le permitirá actuar más eficazmente sobre el conflicto y percibir que ha gestionado el conflicto correctamente, patrón necesario para ir ganando confianza y eficacia en la gestión de este tipo de situaciones.